以奮斗者為本演講稿

時間：2022-10-05 20:01:05 演講稿

以奮斗者為本演講稿

　　以奮斗者為本演講稿，我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民，以下的以奮斗者為本演講稿范文，歡迎閱讀參考。

以奮斗者為本演講稿

　　以奮斗者為本演講稿【1】

　　作為易流一名員工，拜讀了張總這篇文章感受頗深，這篇文章每字每句都表達了張總對公司每位員工殷切的期許，非常感謝張總提供這樣一個交流機會。

　　首先對于"最關鍵的因素是員工"這句話我想談一下我的感受。

　　員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切面對客戶第一人，員工個人素質代表公司整體水平，可以毫不夸張的說，員工工作狀態直接影響公司經營狀況，所以我們作為面對客戶第一人應該把自己最好的狀態、激情統統拿出來，讓客戶真切感受到這家公司是有活力的，是可以合作的，盡自己最大努力讓客戶體會到我們在為他的公司負責。

　　我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領導層做出決策。

　　然后對于張總闡述的"奮斗者"三層含義很是贊同。

　　一個人必須先對自己負責，自己清楚需要什么才會有追求，才會努力拼搏。

　　當自己對生活充滿了希望，才會把這樣精神頭帶到工作當中。

　　這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司帶來什么。

　　為公司著想前提我覺得是對公司的熱愛，有感恩的心，是這個公司給了我平臺讓我可以發揮自己的能力，"能力越大責任越大",你有這個能力就應當肩負起使命，應該慶幸把握這個機會，不是每個人都有機會去體現自我價值的。

　　接著是對"第一：易流的"奮斗者"首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠",這句話談下感受。

　　整個社會大踏步的發展讓我們這些求職者有了更多的選擇，最頑固思想還是去國企有保障，總覺得那樣是只賺不賠的買賣，覺得民營企業不是穩定工作，但我想，不論在哪，只要能堅持下來并認真努力的工作，不論什么平凡工作崗位上都會體現出不平凡的你。

　　我們必須把"公司為家"概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗。

　　"皮之不存，毛將何在 " ,一個企業，如同一個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神采飛揚;當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。

　　因此，應該把企業當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業如生命，與企業共命運。

　　作為員工，我們應該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平臺，努力把握機會，盡自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們為將來的世界級物流服務公司奮斗吧，與易流共進退共奮斗，誠祝公司穩步向前!

　　以奮斗者為本演講稿【2】

　　經過二十年左右的發展;公司由當初的幾十人發展到現在的幾千人;這么多年，我們一直在傳承創業時簡單加勤奮的文化;但是隨著開店越來越多、人員越來越多，以前很簡單的問題現在看起來也不簡單了。

　　例如人才的甄選問題，當初幾家店時，公司對每個人都是了解的，每個人對公司也是了解的;但是現在全國各個大中城市都是我們的店;我們的人分布在中國的每個角落，這個時候，僅用眼睛是看不清楚了;為此，我們一直在思考有沒有一種簡單的方法，這種方法對內是公平的，對外是合理的，用時間來檢測是可以延續的。

　　在不斷的思考中我們總結并引用了華為的：“以奮斗者為本”文化;當然還有“狼性文化、眼鏡蛇文化”等等;但今天或在將來的一段時間內，我們先學習、引進、推廣、滲透“以奮斗者為本”的文化;

　　什么樣的人才是奮斗者;在我個人看來，奮斗者就是吃得苦、耐得煩、為了解決工作中的問題、為了解決客戶的問題能靜下心來思考，能用好的心情面對，能不急不緩的推進直至問題的解決的人;(例如門店人員通過有效的溝通，讓客人認同公司、認同貨品、購買貨品;或推薦自己的朋友購買;)。

　　以奮斗者為本。

　　當然，用這個標準來衡量;我們有著很多家人是符合的、但我們做的還是遠遠不夠的;雖然我們是本著解決問題而體現價值、建立自信與獲取榮譽。

　　但我們實際工作中同樣的問題還是在重復的發生著;為此，奮斗者自會持續奮斗;

　　因為我們是奮斗者，因為我們執著、專業與全身心投入;我們就可以銷售更多的貨品，我們就可以有著更可觀的收入;我們就可以更好的支持到家人或自我提升;公司也會以是不是“奮斗者”來綜合評價;從而給出更多的發展機會及更合理的收入。

　　“以奮斗者為本”將成為公司進行內部體系打造的根本性原則。

　　將會在更多的人事政策上體現出來;例如近期營運部分的一系列政策調整;這點，我相信所有的家人都是能感受到的;在未來，我們會進行更多的調整，讓我們的“奮斗者”可以享受到“奮斗者”本應享受到的回報與榮譽!

　　團結起來;共同奮斗;這就是我們共同的目標!

　　以奮斗者為本演講稿【3】

　　以客戶為中心，以奮斗者為本”——任總在市場部年中大會上的講話紀要

　　逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化——任總在市場部年中大會上的講話紀要

　　二十年來，我們在研發、市場、服務、供應、財經管理、監控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。

　　我們已在全球化競爭中奠定下了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀干部快速成長的道路上。

　　但以什么為我們工作的綱，以什么為我們戰略調整的方向呢?我們在經歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化，這是我們一切工作的魂。

　　我們要深刻地認識它，理解它。

　　一、堅持以為客戶服好務，作為我們一切工作的指導方針

　　二十年來，我們由于生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立了以客戶為中心的價值觀。

　　應客戶的需求開發一些產品，如接入服務器、商業網、校園網……，因為那時客戶需要一些獨特的業務來提升他們的競爭力。

　　不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。

　　但我們并沒有真正認識它的重要性，沒有認識它是唯一的原則，因而對真理的追求是不堅定的、漂移的。

　　在90年代的后期，公司擺脫困境后，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。

　　我們那時常常對客戶說，他們應該做什么，不做什么……，我們有什么好東西，你們應該怎么用。

　　例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反復去說服運營商，而聽不進運營商的需求，最后導致在中國選型，我們被淘汰出局，連一次試驗機會都不給。

　　歷經千難萬苦，我們請求以坂田的基地為試驗局的要求，都苦苦不得批準。

　　我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導“從泥坑中爬起來的人就是圣人”的自我批判文化。

　　我們聚集了優勢資源，爭分奪秒地追趕。

　　我們趕上來了，現在軟交換占世界市場40%，為世界第一。

　　公司正在邁向新的管理高度，以什么來確定我們的組織、流程、干部的發展方向呢?以什么作為工作成績的標尺呢?我們要以為客戶提供有效服務，來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺，當然是包括了直接價值與間接價值。

　　不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人，不管他多么辛苦，也許他花在內部公關上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡的。

　　這樣我們的組織效率一定會有提高，并直接產生相關員工的利益。

　　因此，各級領導在變革自己的流程與組織時，要區別哪些是繁瑣哲學，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。

　　二、為什么是以奮斗者為本

　　我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。

　　但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。

　　沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。

　　當然奮斗者包含了投資者及工作者。

　　什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程(例如上學、學徒……)中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。

　　企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。

　　要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗。

　　要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。

　　但是，無限制的拔高奮斗者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最后反而會使奮斗者無家可歸。

　　這種不能持續的愛，不是真愛。

　　合理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。

　　我們在家里，都看到媽媽不肯在鍋里多放一碗米，寧可看著孩子饑腸轆轆的眼睛。

　　因為要考慮到青黃不接，無米下鍋，會危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。

　　有些不會過日子的媽媽，豐收了就大吃大喝，災荒了就不知如何存活。

　　我們人力資源政策也必須是這樣的。

　　以客戶為中心，以奮斗者為本是兩個矛盾的對立體，它就構成了企業的平衡。

　　難以掌握的灰度，妥協，考驗所有的管理者

　　三、開放、妥協、灰度

　　開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風范。

　　一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。

　　一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水的。

　　我們無論在產品開發上，還是銷售服務、供應管理、財務管理……，都要開放地吸引別人的好東西，不要故步自封，不要過多的強調自我。

　　創新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，而并非是封閉起來的“自主創新”。

　　與中華文化齊名的，古羅馬、古巴比倫已經蕩然無存了。

　　中華文化之所以活到今天，與其兼收并蓄的包容性是有關的。

　　今天我們所說的中華文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，幾千年來已被人們不斷詮釋，早已近代化、現代化了。

　　中華文化也是開放的文化，我們不能自己封閉它。

　　向一切人學習，應該是華為文化的一個特色，華為開放就能永存，不開放就會曇花一現。

　　我們在前進的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協是重要的。

　　沒有寬容就沒有妥協;沒有妥協，就沒有灰度;不能依據不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。

　　開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度。

　　四、有效地提高管理效率，是企業的唯一出路

　　客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品。

　　而這個世界又存在眾多競爭對手，我們質量不好，服務不好，就不討論了，必是死亡一條路。

　　如果質量好、服務好、但成本比別人高，我們可以忍受以同樣的價格賣一段時間，但不能持久。

　　因為長期消耗會使我們消耗殆盡，肝硬化了，如何前進。

　　在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。

　　因此企業間的競爭，說穿了是管理競爭。

　　如果對方是持續不斷的管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。

　　我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動;在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節;要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策;把不能承擔責任，不敢承擔責任的干部，調整到操作崗位上去;把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來;要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力……，作為選拔干部的導向。

　　五、鐵軍是打出來的，兵是愛出來的

　　古往今來凡能打仗的部隊，無一例外，都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。

　　最近網上曲解了華為的“狼文化”、“床墊文化”。

　　床墊不是文化，文化是可以傳承的，床墊只是一個睡午覺的工具，它不能傳承。

　　其他公司睡午覺也許不用床墊，因此“床墊文化”沒有推廣的價值，也不一定需要批判。

　　我們沒有提出過“狼文化”，我們最早提出的是一個“狼狽組織計劃”，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。

　　狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。

　　而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時是不能獨立作戰的，因而它跳躍時是抱緊狼的后部，一起跳躍。

　　就像舵一樣的操控狼的進攻方向。

　　狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的后方平臺，幫助做標書、網規、行政服務……。

　　我們做市場一定要有方向感，這就是嗅覺;以及大家一起干，這就是狼群的團隊合作;要不屈不撓。

　　不要一遇到困難就打退堂鼓，世界上的事情沒有這么容易，否則就會有千億個Cisco。