服務外包領軍者年會演講稿

時間：2025-12-14 03:04:26 發言稿

服務外包領軍者年會演講稿

　　演講稿可以提高演講人的自信心，有助發言人更好地展現自己。在快速變化和不斷變革的新時代，越來越多地方需要用到演講稿，寫起演講稿來就毫無頭緒？下面是小編整理的服務外包領軍者年會演講稿，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

服務外包領軍者年會演講稿

服務外包領軍者年會演講稿1

　　尊敬的各位領導、各位并肩奮戰在服務外包行業的朋友們，大家上午好！非常高興今天有這樣的一個機會，在兩位國際友人的演講者中間，和大家一起分享isg的一些觀點和想法。

　　首先我花一分鐘自報一下家門，isg前身是tpi，是一家在美國成立的公司。我們常說自己是一家隨服務外包產業而生也為服務外包產業而生的公司，我們在全球最核心的業務是幫助全球XX強的買家提供從外包戰略制定、rfp的撰寫、到服務供應商的選擇、到項目建議書的評估、到合同的談判直到服務的治理全流程的外包交易咨詢服務，在這個領域辛勤工作了20多年，成為了事實上的市場領導者，現在全球2500萬美元以上的大額外包交易約有50%是由isg來進行外包交易咨詢的，每年經過isg咨詢的外包合同額超過了600億美金。XX年我們開始在中國市場運營，致力于幫助中國本土的買家融入全球的市場，熟悉世界服務外包產業的規則。

　　今天我演講的主題是路在何方，服務外包企業在漲價的世界中三向突圍，今天談這樣的話題很有意義，剛才很多的服務外包領軍企業站在臺上領獎，是非常風光的瞬間，但是當大家回到日常的業務運營當中都是冷暖自知，大家都在堅持，這個行業確實是不好做的，特別是在最近一段時間，我想每個人切身都會感受到勞動力成本的上漲，資金成本的上漲。企業的老總和企業的員工會有不同的看法，作為企業的員工會以房價、cpi來衡量自己的工資漲幅，但是老板顯然不是從這個角度考慮的。而財務成本的上漲，不說融資的成本，單是賬期的延長就是一個噩夢，有的客戶賬期達到了180天，甚至出現了做的業務越多，賠的越多的狀態。

　　當我們面臨這些成本上漲，我們一個對策是什么呢？作為一門生意來講很簡單，我要把承受的壓力轉移到我們產業鏈上游或者下游，而服務外包的產業鏈是很短的，我們的上游是我們聘請的員工，我們需要降工資嗎？我們的下游就是我們的客戶，我們有能力把我們的成本轉移給我們的客戶嗎？這張圖做了一個有意思的對比，數據的來源都是幾家公司的財報，數據有點老，是在文思和海輝合并之前。從XX年金融危機開始，在之后的幾年當中，我們對比一下中印四家企業利潤率的變化，中國的兩家企業利潤率都出現了明顯的下降，而印度的兩家企業一家只有非常小幅的下降，一家甚至還有上升。這個對比說明了我們在產業鏈當中的議價能力和印度的同行比是截然不同的，印度的企業是可以把自己的壓力轉移給自己的客戶，而我們現在還缺乏這樣的能力。

　　如果我們不想把我們的成本壓力轉移給我們的員工，走上血汗工廠的道路，就要能夠把成本的壓力轉給我們的客戶，這一點是很多產業實踐者每天都在思考的問題，我這里提出三點思考跟大家做一個分享，可能不是完美的方式，可能也沒有窮盡所有的選擇，但是代表今天我們可以思考的方向，可以探討的起點。

　　第一，提升客戶黏性，改善議價能力。

　　第二，在價值鏈上進行攀升，提供高附加值的服務。

　　第三，改變定價模式，變成本定價為價值定價。

　　下面我對這三個觀點再做展開、詳細的解讀。

　　第一點是提升客戶黏性，改善議價能力。服務外的交付模式從最大的范圍劃分可以分為三種，一種是人力服務，中間一種是項目合作，第三種的是管理服務，這三種模式從左端到右端客戶的黏性和議價能力是在不斷提升的，同時服務供應商要承擔管理責任也在不斷的提升。

　　我記得我們公司在招聘新員工的時候，我們公司從事的是咨詢行業，需要招聘的人是資深的人員，獵頭給我推薦了一個候選人來自于國內非常領軍的一家服務供應商，他說他在企業里面管理400人的團隊，當時我也很驚訝：“這是很大的團隊了，你是怎么管理的？”他給我的回答是我把他們派在客戶那，客戶讓他們干什么就干什么。這個故事告訴我們在中國，人力外包的模式依然是我們現在最主要的一個服務外包的模式。

　　在這個行業當中，還有一個小秘密，這個秘密有的.人知道，多數人不知道，知道的人也沒有在公開場合披露，今天我借天津的寶地，鼎韜會議的平臺，把這個秘密告訴大家。大家可能經常都會關注idc、gartner這樣一些國際領軍研究公司的研究報告，里面會對服務外包的市場給出統計的數字，但是在idc，gartner研究的定義里面是不包括人力服務這種模式的。為什么會這樣？因為idc，gartner的研究數據主要基于買家的it預算，人力服務是與企業hr預算相連的，所以走的不是一樣的預算體系，如果大家仔細研究這些研究公司對服務外包的定義，是不包含人力外包模式的，所以大家聽完之后會覺得非常的受挫折，我們轟轟烈烈干的事業居然在全球市場中沒有被納入到主流的統計體系中。

　　在做這樣的模式對于中國的服務供應商來講，提高是有限的，相當于你的核心能力就是你的招聘能力，客戶能夠考核你的sla只有三點是有道理的，你能帶來多少合格的員工，你能在多長的時間內帶來合格的員工，當你的員工離職了是不是能保持我的業務平滑過渡。至于員工的流失率等指標服務供應商是被買家強加在身上考核的，可能買家對待外包的員工像對待牲口一樣，歧視性工作環境帶來的高流失率怎么是服務供應商能夠管理的？而當我們做到了管理服務模式的時候，客戶粘性大大提升了，客戶和我們簽署了長達幾年的合同，這種關系更像結婚的關系，真正成為了客戶的合作伙伴，而不是一個減輕負擔的供應商。而在供應商和客戶簽署了這種長達幾年的管理服務的合同之后，當合同到期需要重新簽署的時候，供應商要參加投標的成本等等都是大幅降低的。

　　我們一直幫助本土的買家提升管理水平，能夠實現向管理服務模式的遷移，這個遷移難度是比較大的，就像穿越整個叢林，穿越之后是有美好的風光，但是這中間有毒蛇猛獸，因為管理服務模式對買家自身的要求大大提高了，遠遠比我買幾個人頭，缺什么干什么難度大。這個遷移不是服務供應商自己努力就能達成的，離不開買家的成熟，離不開買家自身的覺醒，更離不開產業鏈當中所有環節的共同努力。

　　第二個路徑是在價值鏈進行價值攀升，提供高附加值的服務。在這個過程當中應該說中國不少的服務供應商已經開始了實踐，比如說像文思海輝，也在向買家進行自己方法論咨詢層面的輸出，但是應該說在中國目前的市場上這種輸出難度是非常大的，可能也是長久形成的市場格局，大家覺得從ibm，accenture買到的咨詢服務才是一個有價值的咨詢服務，國內的服務供應商的咨詢服務買家不認可這種價值，讓咨詢的價格在極低的水平上徘徊，無法為企業產生比較理想的現金流，甚至定位為免費，成為了售前的服務。如果給客戶提供的咨詢服務不能夠產生相應的價值，獲得相應的價格，那么服務供應商無法負擔得起高價格的高水平勞動力，也無法實現自己價值鏈的上的攀升。

　　中國的服務外包產業比印度的起步晚了幾年，但是也是非常關鍵的幾年，印度也是靠人力服務起步的，但是當年這種模式的毛利比較高，促使印度完成了原始資本的積累，開始了技術積累和行業經驗的積累，向產業鏈高端進軍，現在印度出現了二次轉移，低端的業態轉移到了菲律賓等更不發達的地方，而印度已經開始把腳踩進了ibm這樣的美國領軍企業的領地。而中國企業開始做人力服務時，利潤已經非常微薄，始終無法完成原始資本的積累，進入不了技術積累的階段。中國的服務供應商這條路充滿了艱辛的，大家還在頑強的探索。

　　第三個方式就是我們要改變定價的模式，從成本定價到價值的定價。我們很多做服務外包的企業，商業邏輯是客戶做這件事情需要100塊錢，我可以幫助你省掉其中的10、20塊，所以你應該在這其中再付給我1、2塊，這是服務外包產業定價的模式，幫助客戶壓縮成本，并從中得到自己的部分。如果我們改變定價的模式，變幫客戶省錢為幫助客戶掙錢，原則上講我們幫助客戶掙到的錢是無限的，在幫助他掙到的錢當中分得一部分，遠遠比我們省錢拿到的一部分可觀得多。比如說在金融外包領域，數據處理和數據錄入是很普遍的業務，華道數據的楊總曾經在去年鼎韜321會議上說中國bpo是一個行將死亡的行業，而現在有了一些創新的模式，比如說在北京秀水街有很多攤販，他們是有貸款需求的，但是他們的生意非常忙，沒有時間去銀行跑貸款，銀行的銀貸通的業務，銀行業務員拿著移動化的設備到秀水街幫助攤販現場填寫資料，把他們的營業執照、身份證等信息直接掃描輸入到自己的手持設備中，無線傳輸到后臺，后臺幫助他們做征信和審核，快速便捷的發放小額貸款。服務供應商從新增貸款額中獲得自己的收益，做的工作沒有本質的變化，但是得到的單價是大幅提升了，這個模式并不是毫無風險的，需要分擔客戶的業務風險。

　　另外一個改變定價的模式，還是剛才談到的管理服務，相當于客戶為服務供應商交付的結果付費，而人力外包模式相當于客戶為供應商的勞動過程付費。目前國內領軍的買家現在已經在嘗試做所謂的odc模式，但是這種odc實際上讓服務供應商的員工從自己的辦公室移動到另外的辦公室當中，他們對odc的管理精細到每一個員工掙多少錢，加幾個百分點作為供應商的利潤，這樣的模式是偽odc，對于服務供應商沒有任何動力改善自己的勞動生產率的動力，所有的改善勞動生產率的投資都會在客戶的這種管理模式下變得沒有意義，所以又回到了剛才提到了一個問題，要想改變定價的模式離不開我們和買家圈子共同的努力。

　　改變定價模式的第三點我想談到的是消費者化的概念。過去企業級it環境我們只需要了解自己的客戶，在服務供應商當中任何一個優秀的營銷人員都能做到了解自己的客戶，但是在消費者化的時代中要了解自己客戶的客戶，這是很少有人能夠做到的，因為在今天大數據、移動化、社交化的環境當中，最終用戶的行為已經對我們的it技術的創新產生了非常大、直接的影響。我舉一個大家有切身感受的例子，可能所有做電信行業的服務供應商、it服務的企業，都會感覺到去年電信行業沒有完成自己的任務目標，這個原因是為什么？原因可能有很多，但是有一條非常重要的原因，因為電信運營商自己的短信業務量下降了，每天要少兩千萬營收，為什么出現這樣的情況？因為大家都用微信了，客戶行為發生了變化，在這個過程中大家要開動腦筋，怎么去影響到我客戶的客戶，最終改變了我和我買家之間的一個議價能力和模式。

　　這是我今天給大家帶來的分享，應該說沒有結論，只是一些觀點，希望能引起在座的業界同仁心靈的共鳴，頭腦的激蕩，希望我們共同攜手努力，讓中國服務外包的市場，讓中國服務外包的買家能夠釋放出更多的業務，用更能夠鼓勵創新、支持我們成長的方式給我們業務，謝謝大家！

服務外包領軍者年會演講稿2

尊敬的各位領導、各位并肩奮戰在服務外包行業的朋友們:

　　大家上午好！

　　非常高興今天有這樣的一個機會，在兩位國際友人的演講者中間，和大家一起分享ISG的一些觀點和想法。首先我花一分鐘自報一下家門，ISG前身是TPI，是一家20xx年在美國成立的公司。我們常說自己是一家隨服務外包產業而生也為服務外包產業而生的公司，我們在全球最核心的業務是幫助全球20xx強的買家提供從外包戰略制定、RFP的撰寫、到服務供應商的選擇、到項目建議書的評估、到合同的談判直到服務的治理全流程的外包交易咨詢服務，在這個領域辛勤工作了20多年，成為了事實上的市場領導者，現在全球2500萬美元以上的大額外包交易約有50%是由ISG來進行外包交易咨詢的，每年經過ISG咨詢的外包合同額超過了600億美金。20xx年我們開始在中國市場運營，致力于幫助中國本土的買家融入全球的市場，熟悉世界服務外包產業的規則。

　　今天我演講的主題是路在何方，服務外包企業在漲價的世界中三向突圍，今天談這樣的話題很有意義，剛才很多的服務外包領軍企業站在臺上領獎，是非常風光的瞬間，但是當大家回到日常的業務運營當中都是冷暖自知，大家都在堅持，這個行業確實是不好做的，特別是在最近一段時間，我想每個人切身都會感受到勞動力成本的上漲，資金成本的上漲。企業的老總和企業的員工會有不同的看法，作為企業的員工會以房價、cPI來衡量自己的工資漲幅，但是老板顯然不是從這個角度考慮的。而財務成本的上漲，不說融資的成本，單是賬期的延長就是一個噩夢，有的客戶賬期達到了180天，甚至出現了做的業務越多，賠的越多的.狀態。

　　當我們面臨這些成本上漲，我們一個對策是什么呢？作為一門生意來講很簡單，我要把承受的壓力轉移到我們產業鏈上游或者下游，而服務外包的產業鏈是很短的，我們的上游是我們聘請的員工，我們需要降工資嗎？我們的下游就是我們的客戶，我們有能力把我們的成本轉移給我們的客戶嗎？這張圖做了一個有意思的對比，數據的來源都是幾家公司的財報，數據有點老，是在文思和海輝合并之前。從20xx年金融危機開始，在之后的幾年當中，我們對比一下中印四家企業利潤率的變化，中國的兩家企業利潤率都出現了明顯的下降，而印度的兩家企業一家只有非常小幅的下降，一家甚至還有上升。這個對比說明了我們在產業鏈當中的議價能力和印度的同行比是截然不同的，印度的企業是可以把自己的壓力轉移給自己的客戶，而我們現在還缺乏這樣的能力。

　　第一，提升客戶黏性，改善議價能力。

　　第二，在價值鏈上進行攀升，提供高附加值的服務。

　　第三，改變定價模式，變成本定價為價值定價。

【服務外包領軍者年會演講稿】相關文章：

外包服務合同05-16

服務外包合同05-15