門店薪酬績效方案范文
為保障事情或工作順利開展，往往需要預(yù)先進(jìn)行方案制定工作，方案是書面計劃，是具體行動實施辦法細(xì)則，步驟等。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？以下是小編為大家整理的門店薪酬績效方案范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
門店薪酬績效方案范文1
為了完善公司績效管理制度，規(guī)范績效管理的流程與重點，客觀公正地評價組織和員工的績效與貢獻(xiàn)，特制定、完善《門店員工績效考核制度》
一、考核目的
1、 通過對經(jīng)營指標(biāo)考核，改善員工工作績效，提升銷售業(yè)績，建立以獎勵為主，以經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向的績效獎勵制度。
2、 在公司的人工成本得到有效控制的前提下，通過共享銷售增長的成果，提高員工人均收入。
二、考核原則
1、 客觀、公正、公開原則：強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，避免主觀臆斷和個人色彩；
2、 過程管理原則：不斷的檢查員工計劃執(zhí)行情況及調(diào)整計劃，通過對目標(biāo)實施過程的管理幫助員工提高個人業(yè)績；
3、 個人績效目標(biāo)與組織績效目標(biāo)保持一致原則；
4、 反饋與提升的原則：即把考核后的結(jié)果，及時反饋，對績效形成的過程進(jìn)行引導(dǎo)，對績效的最終結(jié)果進(jìn)行控制；
三、考核依據(jù)
1、 公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度預(yù)算；
2、 部門崗位職務(wù)說明書；
3、 績效計劃指標(biāo)；
四、績效溝通
1、 績效管理過程中，從考核計劃、指標(biāo)制定、考核實施到考核結(jié)果反饋與面談，考核者與被考核者需要保持充分的溝通，以分享各類與績效有關(guān)的信息，保證整個績效管理過程中雙方在思想與認(rèn)識上的高度統(tǒng)一；
2、 考核結(jié)束后，考核者通過績效面談與反饋將考核結(jié)果反饋給被考核者，績效面談與反饋是為了讓員工自己了解在本績效考核周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對考核結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的.原因所在并制定績效改進(jìn)計劃。面談內(nèi)容包括肯定成績、指出不足、績效改進(jìn)建議，并最終雙方進(jìn)行書面確認(rèn)。
五、考核辦法及方案
由于門店員工崗位特殊，以及公司經(jīng)營規(guī)劃方向等以服務(wù)為主，特將考核內(nèi)容分成兩部分，實行兩套考核方法，相輔相成，形成對員工綜合素質(zhì)的考核和工作的監(jiān)督。
1、 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核；
2、 日常工作和服務(wù)的考核
六、關(guān)鍵指標(biāo)考核
考核是通過對經(jīng)營過程中的關(guān)鍵因素進(jìn)行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)考核辦法。
1、考核指標(biāo)設(shè)定
業(yè)績考核指標(biāo)按照該店半年業(yè)績的平均數(shù)，設(shè)定月指標(biāo)。店鋪開設(shè)不足半年則按照季度平均值計算，不足季度則參考臨近站的店鋪指標(biāo)，設(shè)定初選經(jīng)營指標(biāo)。
2、考核周期：自然月度
3、考核指標(biāo)及獎懲規(guī)則
門店客服業(yè)績考核表
門店客服日常工作考核表
姓名：編號：店名：
本次考核日期：自 年 月 日至 年 月 日共計月日
被考核人（簽名）：店長（簽名）：公司經(jīng)理（簽名）：
參考備注：
1、 考評等級分為4級。95-100分為A級，90-94分為B級，80-89分為C級，70-79分為D級。
2、 A級核發(fā)考評工資120%，B級核發(fā)考評工資100%，C級核發(fā)考評工資80%，D級核發(fā)考評工資60%，未達(dá)到D級或連續(xù)三次D級考評，則取消當(dāng)月考評薪金。
3、 所有考評項目滿分100分，未達(dá)標(biāo)每次扣除1分，情節(jié)嚴(yán)重則相應(yīng)增加扣分。
4、 若單項扣分?jǐn)?shù)超過分值，則此次考評不達(dá)標(biāo)。
5、 考勤的考評另外記錄，歸類到考勤薪金中考評。
七、考核限制條件
以下情況取消考評資格
1、在變動當(dāng)月（任免、調(diào)動、入職、離職）不參與月度考核；
2、新店籌建期該店員工的考核不計入結(jié)果；
3、不按照公司及鐵路運(yùn)營規(guī)定，造成公司損失者。
4、培訓(xùn)不合格的員工或正在培訓(xùn)的員工。
八、考評記錄表
門店薪酬績效方案范文2
為激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率，體現(xiàn)多勞多得、獎勤罰懶的分配機(jī)制，本著公平、公開、公正的分配原則，依據(jù)公司目標(biāo)責(zé)任考核辦法，特制定本方案。
一、工資構(gòu)成
1、現(xiàn)工資由基本工資（崗位工資、薪級工資）、補(bǔ)貼（崗位補(bǔ)貼、工齡工資、全勤、知貼、生活補(bǔ)貼、中艱津貼、電話費(fèi)）、獎金組成。
2、增調(diào)部分
為使加班、外勤等補(bǔ)助核報工作程序簡化，本著人均增加的原則，現(xiàn)實行量化管理，維護(hù)服務(wù)部門在崗人員700元/人/月，技術(shù)業(yè)務(wù)部門在崗人員600元/人/月、行政管理部門在崗人員500元/人/月。
二、工資核發(fā)
1、基本工資、補(bǔ)貼和獎金（80%）由人力資源部、財務(wù)部按月核發(fā)。
2、績效考核獎金由現(xiàn)獎金的20%和增調(diào)部分組成。
三、考核方式
考核領(lǐng)導(dǎo)小組對部門按季度考核。
四、考核程序
依據(jù)公司目標(biāo)責(zé)任考核辦法，考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各部門簽訂的《目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行考核。
1、部門考核、自查。
各部門每月按照部門考核辦法對員工績效考核獎金先行按100%進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果及獎金發(fā)放情況報分管領(lǐng)導(dǎo)審批后交人力資源部，由人力資源部、財務(wù)部核發(fā)；部門負(fù)責(zé)人績效考核獎金先行按100%由人力資源部、財務(wù)部核發(fā)。各部門每季度根據(jù)考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和要求，對目標(biāo)任務(wù)的完成情況進(jìn)行全面自查，向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報審核后，向考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)的辦公室報有關(guān)資料。
2、考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核。
考核領(lǐng)導(dǎo)小組通過聽取匯報、實地查看、重點抽查、查閱資料、聽取部門正職匯報、副職補(bǔ)充等方法，逐項考核確認(rèn)，量化打分，形成考核意見，并寫出初步考核報告（含績效考核獎金發(fā)放比例）。
3、確定績效考核獎金發(fā)放比例。考核領(lǐng)導(dǎo)小組向經(jīng)理辦公會提交考核報告，經(jīng)理辦公會確定部門考核結(jié)果（作為部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果），并公示三天。
4、二次調(diào)整。
人力資源部根據(jù)公司確定的部門考核結(jié)果，對部門負(fù)責(zé)人績效考核獎金進(jìn)行二次調(diào)整核發(fā)。各部門根據(jù)公司確定的部門考核結(jié)果及部門月考核結(jié)果，對員工績效考核獎金進(jìn)行二次調(diào)整，在部門公示一天后報人力資源部調(diào)整核發(fā)。
五、其他事宜
1、各部門結(jié)合工作實際，制定各自的員工績效考核辦法，經(jīng)全體員工討論通過，提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核后報考核領(lǐng)導(dǎo)小組通過后執(zhí)行。
2、本辦法適用于公司在崗員工。
3、分公司績效考核辦法根據(jù)各自實際參照執(zhí)行。
4、本辦法由考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)解釋。
如何使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與職工工作質(zhì)量與技能、熱情直接掛鉤，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與職工收入、基本工資制度與具體分配形式有機(jī)地結(jié)合起來，既能反映職工動態(tài)的技能差別和靜態(tài)的崗位差別，又能體現(xiàn)職工潛在的勞動差別和合理的工資差別，建立達(dá)標(biāo)效益工資分配制度是一種嘗試，努力促進(jìn)和搞活我們企業(yè)的內(nèi)部分配。
一、實行達(dá)標(biāo)效益工資制度的必然性
從我們企業(yè)實行了崗位工資制，為勞動制度改革起到了積極的作用。但從幾年來的操作實踐看，現(xiàn)行崗位技能工資制也存在著一些與資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制不相適應(yīng)的問題，主要表現(xiàn)在幾個方面：
1.崗位工資與職工的技術(shù)水平、工作熱情相脫節(jié)。技術(shù)水平、工作熱情不同，崗位工資卻相同。出現(xiàn)了工資高技能低、態(tài)度差等勞動報酬不合理現(xiàn)象。
2.崗位之間工資差別小的格局仍然存在。崗位工資沒有拉大不同類別勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件等基本勞動要素的工資差別。崗位與崗位間，同一崗位間利益均分現(xiàn)象嚴(yán)重，合理的工資差別沒有體現(xiàn)出來，同一崗位同一標(biāo)準(zhǔn)工資，形成了崗位“大鍋飯”，干好干壞崗位工資都一樣的現(xiàn)象大量存在。
3.崗位工資是反映職工工作崗位的勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件勞動熱情等差別的工資單元，崗位間相對工資差距過小，使職工積極性受到較大影響。使職工不愿向技術(shù)要求高、責(zé)任風(fēng)險大的崗位流動。并且工作積極性無法提高。
4.工資結(jié)構(gòu)單一既削弱了崗位工資的力度，又增加了基層單位內(nèi)部管理的難度，許多車間為提高職工工作熱情傷透腦筋，不僅致使職工工作熱情不高，還導(dǎo)致某些領(lǐng)導(dǎo)管理熱情不高。
為了把勞動的.過程與結(jié)果作為分配的主要依據(jù)，讓職工的勞動報酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和個人的勞動過程及成果緊密掛鉤，充分調(diào)動關(guān)鍵工種、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員質(zhì)量意識、節(jié)能降耗的積極性，使職工自覺向技術(shù)要求高、責(zé)任風(fēng)險大的崗位流動，必須拉大職工工資與崗位重要性的分離現(xiàn)象。
為了加強(qiáng)職工的工作熱情與工作質(zhì)量，應(yīng)增加考核工資部分并提高考核工資在職工工資收入中的比例，進(jìn)一步拉開崗位收人差距，充分發(fā)揮工資的“杠桿”作用。因而，推行達(dá)標(biāo)效益工資制度，堅持工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的同時，充分體現(xiàn)質(zhì)量優(yōu)先，效率優(yōu)先、節(jié)約優(yōu)先的原則。以勞動過程及結(jié)果決定收入的原則，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必然之路。
二、實行達(dá)標(biāo)效益工資分配的基本理念
實行達(dá)標(biāo)效益工資制度，就是要取消崗位工資考核力度過小的弊端，加大崗位工資區(qū)別，并在崗位工資中分等，拉開其差距，實行新的達(dá)標(biāo)工資標(biāo)準(zhǔn)和考核工資分配。
達(dá)標(biāo)工資的確定。是在全面進(jìn)行崗位勞動評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)職工所在崗位，所任職務(wù)的責(zé)任大小，工作的難易程度，崗位要求的專業(yè)水平和工作能力，經(jīng)測算確定的工資。根據(jù)本單位現(xiàn)行崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)的額度，確定新的達(dá)標(biāo)效益工資
崗位分級的特點。一是沿用了原崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；二是拉開了同崗位之間考核工資的差別，加大了考核分配力度；三是職工技能、企業(yè)效益、達(dá)標(biāo)工資三者之間既聯(lián)系又對應(yīng)，執(zhí)行時有據(jù)可依；四是按職工技能對應(yīng)達(dá)標(biāo)工資，保證了職工技能等級越高得到的達(dá)標(biāo)工資越多，有利于調(diào)動職工學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性。
三、實行達(dá)標(biāo)效益工資分配的具體想法
達(dá)標(biāo)工資標(biāo)準(zhǔn)。其原則是：一是職工收入控制在現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)；二是去除基本工資外，達(dá)標(biāo)工資控制在60％左右，考核工資控制在40%為宜；三是根據(jù)職工的工作過程與結(jié)果，每月根據(jù)考核結(jié)果，有上下調(diào)整達(dá)標(biāo)工資的空間。四是單位分配時可內(nèi)部進(jìn)行再調(diào)整。
達(dá)標(biāo)工資檔次調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)標(biāo)檔次等級對應(yīng)現(xiàn)行崗位工資。管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及工人崗位按檔次直接對應(yīng)其崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，效益工資。根據(jù)本單位生產(chǎn)經(jīng)營（工作）任務(wù)完成情況確定效益工資基數(shù)。實行達(dá)標(biāo)效益工資分配，必須與責(zé)任成本核算相聯(lián)系，與單位經(jīng)濟(jì)效益完全掛鉤。以充分調(diào)動職工為企業(yè)爭創(chuàng)效益的積極性。
考核工資是達(dá)標(biāo)效益工資中對崗位責(zé)任、工作質(zhì)量、工作熱情進(jìn)行考核的部分，也是確立的達(dá)標(biāo)工資高低的主要依據(jù)。
實行考核工資主要根據(jù)所任職務(wù)、水平、責(zé)任大小、崗位難易程度等的區(qū)別，確定考核系數(shù)。可按主要領(lǐng)導(dǎo)、副職、管理人員、技術(shù)人員、其他人員崗位不同進(jìn)行不同考核。
實行達(dá)標(biāo)效益工資分配應(yīng)注意。高技術(shù)與低技術(shù)差別的關(guān)系。在同一崗位中，存在技術(shù)高與低的差別，應(yīng)以通過考核考評來確定達(dá)標(biāo)分等，必要時可將等次拉得大一些，以鼓勵職工學(xué)習(xí)技術(shù)，愛崗敬業(yè)。
實行達(dá)標(biāo)效益工資后，在同崗位工作，技能與熱情不同時工資的無差別仍然有可能存在，為了克服同崗位工資平均分配的傾向，必須建立起一種經(jīng)過嚴(yán)格、長期的考核辦法。杜絕照搬現(xiàn)象的發(fā)生。
實行達(dá)標(biāo)效益工資制度，這種工資二次分配政策是貫徹落實按勞分配原則最有效最直觀的分配形式，是促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與職工工作質(zhì)量與技能、熱情直接掛鉤的有力措施。
門店薪酬績效方案范文3
1 目的
1.1.造就一支具有高素質(zhì)、高度凝聚力和團(tuán)隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制；
1.2.及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進(jìn)行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作改進(jìn)做好準(zhǔn)備；
1.3.將考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進(jìn)管理和工作效率；
2 原則
2.1.以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實際工作中的事實表現(xiàn)為基本依據(jù)；
2.2.以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
3 使用范圍
企業(yè)下轄所有門店
4 總部績效
4.1.總部員工工資采取1+X+Y的薪資政策。
4.2.“1”代表員工的月基本薪水。
4.3.“X”代表員工的季度獎金
4.4.“Y”代表員工的年度獎金
4.5.關(guān)于1+X+Y的薪資比例為48%+36%+16%。
4.6.關(guān)于員工入職薪資從20__年9月起一律以年薪制核算，其年薪總額的48%/12個月為月基本工資。每季度完成公司規(guī)定的職務(wù)量化要求可獲得年薪總額的36%/4季度作為季度獎金。年終達(dá)到公司綜合考評要求可獲得年薪總額剩余的16%作為年終獎金。
4.7.關(guān)于績效獎金部分，總部員工的年終公司福利獎金分為個人績效獎金、企業(yè)績效獎金。
4.8.個人績效獎金：完成公司規(guī)定工作業(yè)務(wù)量的30%以上，公司給予員工按照超出系數(shù)乘以兩個月基本工資作為獎金。
4.9.企業(yè)績效獎金：企業(yè)年終盈利超出預(yù)期20%以上部分的10%作為企業(yè)績效獎金，按照獎金分配方案發(fā)放給獲得個人績效獎金資格的員工。
5 門店員工考核標(biāo)準(zhǔn)
5.1.公司的考核門店的標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面；
5.2.不同服務(wù)類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的也不一樣，具體如下：
5.2.1.員工劃分為經(jīng)營管理類與技術(shù)服務(wù)類類；
5.2.2.業(yè)績考核組成方式、占比率：員工考核總得分＝業(yè)績分＋能力分+態(tài)度分
6 考核與獎懲
6.1.晉升和重用的員工：
6.1.1.連續(xù)三次超額完成業(yè)績,并且綜合評分均達(dá)到80%以上的，如有新崗位或缺崗，優(yōu)先考慮提拔和任用；
6.1.2.如有人員轉(zhuǎn)正（學(xué)徒、實習(xí)生除外）/級別晉升/崗位晉升，必須在此前二個月內(nèi)，全面完成店內(nèi)制定的指標(biāo)和綜合評分達(dá)到70%以上；
6.2.不稱職員工：
6.2.1.降級員工
連續(xù)三次完成業(yè)績低于目標(biāo)業(yè)績60%的，綜合評分低于50%的；
二次以上排名均在所有門店員工綜合評分排名表最后一位的；
職位和工資待遇降一級。
6.2.2.需辭退的員工
連續(xù)三次完成業(yè)績低于目標(biāo)業(yè)績50%的，綜合評分低于40%的，按勸退處理。
7 考核期限
7.1.中級技術(shù)職稱（含）以上的人員，入職后第二月開始下達(dá)業(yè)績指標(biāo)；
7.2.中級技術(shù)職稱下的人員，入職2個月后，開始下達(dá)業(yè)績指標(biāo)；
7.3.由門店負(fù)責(zé)人制定和下達(dá)，當(dāng)事人需書面確認(rèn)
7.4.由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)門店負(fù)責(zé)人的任務(wù)的指定，并書面確認(rèn)
7.5.店面負(fù)責(zé)人的績效考核在門店運(yùn)營日起下達(dá)
8 員工業(yè)績考核的指標(biāo)分解要求：
8.1.由店長全權(quán)負(fù)責(zé)門店業(yè)績指標(biāo)的分解和落實；
8.2.業(yè)績指標(biāo)制訂過程，要本著充分尊重當(dāng)事人意見，協(xié)商討論的原則進(jìn)行，確認(rèn)的業(yè)績指標(biāo)需要當(dāng)事人簽字確認(rèn)；
8.3.如果確實有分歧，店長無法解決，提報申請，營運(yùn)部派專人進(jìn)行現(xiàn)場制訂，方案為最終標(biāo)準(zhǔn)，如有員工再不能接受，相關(guān)當(dāng)事人將按勸退處理；
8.4.門店業(yè)績指標(biāo)的分解方案需要本人、店長簽字后，每月報營運(yùn)部審批、存檔。
9 門店績效方案：
9.1.門店績效統(tǒng)一由前一個月30日由運(yùn)營部統(tǒng)一發(fā)送給每個門店的店長、店助（總
經(jīng)理、銷售經(jīng)理、會員經(jīng)理）確認(rèn)。
9.2.門店績效方案的制定依據(jù)前一個月的.有效營業(yè)額+10%，同時門店的營業(yè)指標(biāo)制定根據(jù)不同情況，總部有20%的總額調(diào)配升降權(quán)。
9.3.門店技師按照護(hù)理數(shù)量提成，包括不限于洗車業(yè)務(wù)，其月提成額度按照其護(hù)理數(shù)量的總額所產(chǎn)生的總價值的2%作為技師提成。
超出業(yè)績指標(biāo)20%的月份，提成比例3%。
超出業(yè)績指標(biāo)50%的月份，提成比例5%。
9.4.門店的店長、店助（總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、會員經(jīng)理）根據(jù)門店完成業(yè)績總量的價值區(qū)間獲得提成收益。
未能完成月業(yè)績指標(biāo)，按照實際完成業(yè)績/單月業(yè)績指標(biāo)*實際月工資發(fā)放工資。
未能完成季度業(yè)績指標(biāo)，按照實際完成業(yè)績/單月業(yè)績指標(biāo)*實際季度額定獎金.（藍(lán)色圖銳斯門店店長店助無季度獎金，如未完成降一級。）
超過月業(yè)績指標(biāo)的20%以上，按照單月業(yè)績指標(biāo)/實際完成業(yè)績*實際月工資發(fā)放獎金。（季度獎金同理）
超過月業(yè)績指標(biāo)100%以上，門店整個運(yùn)營團(tuán)隊可獲得百分比以上的10%作為門店績效獎金，當(dāng)月發(fā)放總獎金的50%。如季度業(yè)績指標(biāo)超過50%以上發(fā)放剩余的50%獎金。
10 門店競爭方案：
10.1. 圖銳斯門店按照等級一共劃分為7個等級。
10.2.圖銳斯門店銷售獎勵：
圖銳斯門店設(shè)置個人銷售業(yè)績獎（店長、店助、銷售經(jīng)理、會員經(jīng)理）1名
獎金額度：1000元
圖銳斯門店設(shè)置個人銷售業(yè)績進(jìn)步獎（店長、店助、銷售經(jīng)理、會員經(jīng)理）1名
獎金額度為最差銷售人員當(dāng)月所扣除部分的工資。
圖銳斯門店設(shè)置團(tuán)隊門店業(yè)績獎1名
獎金額度為每人300元現(xiàn)金獎勵以及最差業(yè)績門店扣除的工資部分。
圖銳斯門店設(shè)置門店業(yè)績拯救獎：
凡是自愿管理業(yè)績倒數(shù)后三位的門店并在當(dāng)月完成公司制定的業(yè)績指標(biāo)，獲得其實際工資的20%作為獎金。
圖銳斯門店設(shè)置最佳技術(shù)服務(wù)獎：（當(dāng)月服務(wù)產(chǎn)品總金額最高的技師）
獎金額度1000元。
圖銳斯門店設(shè)置團(tuán)銷最佳業(yè)績獎：（每季度企業(yè)合作訂單價值最高的門店）
獎金額度：季度企業(yè)訂單總利潤的1%。
10.3.圖銳斯門店經(jīng)營獎勵：
凡是單季度完成業(yè)績指標(biāo)超過30%的門店團(tuán)隊可向公司申請調(diào)換管理任意圖銳斯門店。
如發(fā)生門店經(jīng)營權(quán)選擇沖突，按照超過季度業(yè)績指標(biāo)的百分比來排列選擇順序。
門店團(tuán)隊的更換，到店團(tuán)隊的基本薪資自動與所在門店的薪資標(biāo)準(zhǔn)匹配。
例：金色門店團(tuán)隊降級到管理藍(lán)色門店，其薪資水平降至藍(lán)色門店水平。
門店團(tuán)隊的更換僅限店長、店助（總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、會員經(jīng)理）
凡是單季度完成業(yè)績指標(biāo)超過50%的門店團(tuán)隊更換門店管理權(quán)的時候可以攜帶包括技術(shù)團(tuán)隊的人員。
10.4.門店技師的晉升標(biāo)準(zhǔn)：
圖銳斯門店技師共分為7級，分別為技術(shù)學(xué)徒、普通技術(shù)、中級技師、高級技師、特級技師、專家技師、國際技師。
技師晉升條件除按照其技術(shù)掌握程度占晉升評分的70%，其完成的護(hù)理服務(wù)的業(yè)績數(shù)量也計入升級標(biāo)準(zhǔn)，占總評分的30%。
門店薪酬績效方案范文4
為了完善企業(yè)績效管理制度，規(guī)范績效管理的流程與重點，客觀公正地評價組織和員工的績效與奉獻(xiàn)，特制定、完善《員工績效考核制度》
第一章總則
一、考核目的
1、通過對經(jīng)營指標(biāo)考核，改善員工工作績效，提高銷售業(yè)績，建立以獎勵為主，以經(jīng)營成果為導(dǎo)向的績效獎勵制度。
2、在企業(yè)的人工成本得到有效控制的前提下，通過共享銷售增長的成果，提高員工人均收入。
二、考核原則
1、客觀、公正、公開原則：強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實為根據(jù)，防止主觀臆斷和個人色彩；
2、過程管理原則：不停的檢查員工計劃執(zhí)行狀況及調(diào)整計劃，通過對目的實行過程的管理協(xié)助員工提高個人業(yè)績；
3、個人績效目的與組織績效目的保持一致原則；
4、反饋與提高的原則：即把考核后的成果，及時反饋，對績效形成的過程進(jìn)行引導(dǎo)，對績效的最終止果進(jìn)行控制；
三、考核根據(jù)
1、企業(yè)戰(zhàn)略目的和年度預(yù)算；
2、部門崗位職務(wù)闡明書；
3、績效計劃指標(biāo)；
四、績效溝通
1、績效管理過程中，從考核計劃、指標(biāo)制定、考核算施到考核成果反饋與面談，考核者與被考核者需要保持充足的溝通，以分享各類與績效有關(guān)的信息，保證整個績效管理過程中雙方在思想與認(rèn)識上的高度統(tǒng)一；
2、考核結(jié)束后，考核者通過績效面談與反饋將考核成果反饋給被考核者，績效面談與反饋是為了讓員工自己理解在本績效考核周期內(nèi)的業(yè)績與否到達(dá)所定目的，行為態(tài)度與否合格，讓管理者和員工雙方到達(dá)對考核成果一致的見解；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改善計劃。面談內(nèi)容包括肯定成績、指出局限性、績效改善提議，并最終雙方進(jìn)行書面確認(rèn)。
五、考核措施
1、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核措施；
2、目的管理考核措施
六、詳細(xì)考核操作闡明：詳見第二-五章
第二章關(guān)鍵指標(biāo)考核措施
一、定義
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核：通過對經(jīng)營過程中的關(guān)鍵原因進(jìn)行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量被考核者績效的可量化的或可行為化的原則體系的一種目的式量化管理指標(biāo)考核措施。
二、合用人員
1、分企業(yè)負(fù)責(zé)人：獨(dú)立負(fù)責(zé)分企業(yè)總經(jīng)理
2、門店：店總/店長、商品部、咖啡吧、團(tuán)購部全體員工，收銀員
三、考核周期：自然月度
四、考核操作措施
1、主管級如下人員，月度經(jīng)營考核不和銷售預(yù)算掛鉤，只要所在門店月度銷售額不小于上年同一月份銷售額，員工的月度總收入將不低于上一年實際所得。
2、主管級如下人員，月度績效工資基于上一年同期銷售和員工收入，計算員工每發(fā)明100元的銷售額可得績效工資，如月度銷售超過當(dāng)年月度預(yù)算銷售額，員工每發(fā)明100元的銷售額可得績效工資對應(yīng)提高。
3、主管/經(jīng)理級及以上人員，月度經(jīng)營考核和預(yù)算掛鉤，有獎有罰，扣罰的下限為績效工資原則的30%，員工不扣罰，獎勵上限均為績效工資原則的100%
4、所有參與考核人，若采用不合法手段、虛假銷售、違規(guī)銷售套取獎金，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，追回當(dāng)年度所有獎金，并嚴(yán)厲處理，直至解除勞動協(xié)議。
五、考核指標(biāo)及獎懲規(guī)則
1、分企業(yè)負(fù)責(zé)人/店總（長）
2、經(jīng)理/主管
3、主管級如下
備注：收銀員按當(dāng)月商品部員工的平均績效獎金40%計算；
4、團(tuán)購部（可以考慮實行現(xiàn)行團(tuán)購獎勵方案）
第三章目的管理考核措施
一、定義
目的管理（MBO）考核：是指組織上、下一起協(xié)商，根據(jù)組織的戰(zhàn)略確定一定期期內(nèi)企業(yè)的總目的，由此決定上、下級的責(zé)任和分目的，并把這些目的作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織奉獻(xiàn)的原則。
二、合用人員
門店：除合用KPI考核外的所有員工（商品部考核工作計劃與交接，但不計入績效工資）待調(diào)整考慮
三、考核周期：自然月度
四、考核操作措施
1、使用《工作交接本》人員（重要指門店各商品部、前臺部、收貨部及防損部門代班與員工），其月度績效考核以每天的工作考核等級為基本考核條件，綜合員工的考勤、心態(tài)及顧客或員工服務(wù)投訴等狀況進(jìn)行考核
3、使用《工作計劃本》人員（商品部、前臺部、收貨部、咖啡吧、團(tuán)購部防損部管理人員及人事行政部、市場推廣部、財務(wù)部所有人員），其月度績效考核以員工每周的工作考核等級為基本考核條件，綜合考勤、心態(tài)及平常體現(xiàn)等狀況進(jìn)行考核
3、實行雙重考核人員，考核人根據(jù)被考核人的月度目的完畢狀況進(jìn)行百分制評分：
五、考核闡明
1、考核級別占比
所有實行MBO考核人員，A級比例均為考核部門實際人員總數(shù)的10％（四舍五入）；
闡明：當(dāng)考核人員符合評A級條件人員人數(shù)超過10%時，按日或周考核為A個數(shù)由高至低選擇A級人員（當(dāng)A個數(shù)相似時，由當(dāng)B個數(shù)確定）。
2、對于團(tuán)購員工在月度享有簽約獎勵或者團(tuán)購提成的，此部分同事在本月享有A級考核榮譽(yù)，不享有A級績效薪資，但可作為晉升或調(diào)薪的重要的參照；
4、各部門考核上級每月4日之前向?qū)?yīng)層級的人力資源部門反饋考核成果，逾期未反饋視為B級。
六、《工作交接本》、《工作計劃本》使用措施：
第四章考核限制條件
一、取消評A級資格的情形
1、考核周期內(nèi)受到書面指導(dǎo)及以上處理；
2、考核周期內(nèi)實際出勤天數(shù)局限性正常出勤天數(shù)，但有薪假期不超過5天的除外；
3、員工流失率超標(biāo)，詳細(xì)為如下情形：
（1）門店內(nèi)人數(shù)不小于或等于10人的'部門，如考核周期內(nèi)員工流失率超過15％，部門第一負(fù)責(zé)人取消評A資格；
（2）門店內(nèi)人數(shù)少于10人的部門，假如考核周期內(nèi)流失人數(shù)超過2人，部門第一負(fù)責(zé)人在考核當(dāng)月取消評A資格；
備注：由于企業(yè)政策調(diào)整、不可抗力原因、重大突發(fā)事件導(dǎo)致的員工流失率超標(biāo)由總部人力資源部門進(jìn)行審批核算；部門編制人數(shù)不不小于或等于3人的部門，考核成果不受員工流失率的限制。
（3）責(zé)任區(qū)域月發(fā)生一般事故1起以上，或事故經(jīng)濟(jì)損失不小于1000元（含）的，則取消責(zé)任部門第一負(fù)責(zé)人及負(fù)責(zé)人員的評A資格；
二、評C/D級資格的情形
1、指標(biāo)綜合得提成果為C/D級；
2、員工流失率超標(biāo)，詳細(xì)體現(xiàn)為如下情形：
（1）門店內(nèi)人數(shù)不小于或等于10人的部門，如考核周期內(nèi)員工流失率超過15％，部門第一負(fù)責(zé)人本次考核為C級；
（2）門店內(nèi)人數(shù)少于10人的部門，假如考核周期內(nèi)流失人數(shù)超過2人，部門第一負(fù)責(zé)人在考核本次考核為C級；
備注：由于企業(yè)政策調(diào)整、不可抗拒原因、重大突發(fā)事件導(dǎo)致的員工流失率超標(biāo)由集團(tuán)人力資源部門進(jìn)行審批核算；部門編制人數(shù)不不小于或等于3人的部門，考核成果不受員工流失率的限制。
（3）責(zé)任區(qū)域發(fā)生火險事故，則責(zé)任區(qū)域第一負(fù)責(zé)人當(dāng)月考核為D級（人為縱火除外）；
（4）責(zé)任區(qū)域發(fā)生顧客、員工重大傷害事故的（如顧客搶購發(fā)生踩傷、重大機(jī)械事故導(dǎo)致人員傷亡的）第一負(fù)責(zé)人當(dāng)月考核為D級；
（6）責(zé)任區(qū)域發(fā)生食品安全事故等事件的第一負(fù)責(zé)人當(dāng)月考核為D級；
（7）責(zé)任區(qū)域發(fā)生員工集體罷工或集體辭工事件第一負(fù)責(zé)人當(dāng)月考核為D級；
（8）其他可以被考核為C/D級的情形，由所在單位第一負(fù)責(zé)人審批同意后執(zhí)行。
三、其他情形
1、在異動當(dāng)月（任免、調(diào)動、入職、離職）不參與月度考核；
2、新店籌建期所有員工的考核參照目的考核制度執(zhí)行；
3、新店開業(yè)前三個月實行KPI考核人員參照目的考核制度執(zhí)行；
4、其他情形由所在單位第一負(fù)責(zé)人報總部分管領(lǐng)導(dǎo)審批同意后執(zhí)行。
第五章績效反饋與績效獎勵
一、考核成果的反饋
1、A級公布制度：所在單位人事行政部門每月10日前向全體員工公布本單位上月評A級人員名單，評比成果應(yīng)張貼于本單位員工通道或其他明顯處，表揚(yáng)上月績效優(yōu)秀員工的同步，并接受全體員工監(jiān)督，保證評比成果的公正、公平性；
2、C/D級書面反饋制度：部門第一負(fù)責(zé)人必須每月對考核成果為C/D級的被考核者進(jìn)行書面反饋，對考核原因做出詳細(xì)的闡明，并將由考核人、被考核人共同簽字確認(rèn)的《考核成果反饋表》交至所在單位人力資源部門（反饋表格見附件一）。
二、考核成果
1、MBO考核得分及對應(yīng)等級
2、考核等級與個人績效工資
3、考核成果獎懲原則
（1）考核A級員工績效工資兌現(xiàn)原則：當(dāng)月兌現(xiàn)績效工資；
（2）考核為C級處理原則：
持續(xù)兩次考核為C級，將口頭警告一次處理；
持續(xù)三次考核為C級，將書面警告一次處理；
持續(xù)四次考核為C級，將降職降薪處理并調(diào)離現(xiàn)崗位；
近6個月內(nèi)合計四次考核為C級，將書面警告一次處理；
（3）考核為D級處理原則：
當(dāng)月考核為D級，將口頭警告一次處理；
持續(xù)兩次考核為D級，將書面警告一次處理；
持續(xù)三次考核為D級，將降職降薪處理并調(diào)離現(xiàn)崗位；
近6個月內(nèi)合計三次考核為D級，將書面警告一次處理；
（4）考核為C/D級處理原則：
持續(xù)兩個月考核為C、D級，將書面警告一次處理；
持續(xù)三個月考核為C、D級，將降職降薪并調(diào)離現(xiàn)崗位；
近6個月持續(xù)內(nèi)合計三次考核為C、D級，將書面警告一次處理。
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