企業的情況分析報告

時間：2022-10-08 10:48:21 報告

企業的情況分析報告范文

　　篇一：公司年度人力資源狀況分析報告

　　為了更好地完善公司的人力資源制度改革，幫助公司人力資源管理走向規范化、標準化、職業化，通過有效管理，更大程度提升調動員工工作積極性。本次人力資源分析主要采用了問卷調查、員工行為觀察、員工代表溝通交流、整理匯總歷史資料等方法，通過這些方法基本清晰公司人力資源管理的現狀，并對公司在人力資源管理各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告：

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　　第一部分公司的人力資源現狀

　　一、集團總部人力資源結構分析

　　（一）集團總部現有員工119 人，其中，高層管理人員11人，占9。24%，中層人員 24人，占20。2%，基層84人，占70。6%

　　（二）不包括基層后勤輔助類崗位的總部員工現有107人，其中男、女比例如下

　　（三）高層隊伍結構分析

　　高層隊伍的年齡結構良好，平均年齡44歲，年富力強，學歷結構較合理，全日制第一學歷均在大專及以上，資質上有6人（占55%）持一級建造師證，職稱上36%為高工，18%為中級，18%為助工，28%沒有任何職稱。

　　高層隊伍的結構缺陷主要是73%的高層是從事項目施工和項目管理出身，司齡10年以上，缺乏專業的企業管理方面的訓練，在11名高層中只有2名是在2012年通過社會招聘引進的，有一定現代化企業管理經歷。高層人員的職稱和資質匹配度不足以應對企業發展需求

　　（四）中層隊伍結構分析

　　中層隊伍的平均年齡是38。7歲，年齡結構如下：

　　中層隊伍的工齡結構分析：現有人員中54%是在2010年改制后通過社會招聘引進的，優勢在于這批人即擁有一定的新知識和新技能，又有較好的工作經驗，同時劣勢是缺乏對建筑行業的認知。其余在改制前入職人員，其在中恒工作時間均超過10年，企業忠誠度較高，同時缺乏的是專業的職業化訓練和素養。

　　中層隊伍的第一學歷結構分析：本科占29%，大專占46%，中專以及下占25%。通過函授或其它在職教育形式，90%大專及以下學歷的員工有提升，獲得大專及上學歷，同時還有二名中層獲取MBA碩士學歷。

　　中層隊伍的職稱和資質結構分析：職稱上8%為高工，13%為中級，17%為助工，62%還未獲得任何職稱。資質上有8位（33%）中層獲得一級建造師。缺陷是：職稱和資質持有率太低，有待提升。

　　（五）基層隊伍結構分析

　　基層隊伍的平均年齡是30。6歲，具體占比如下：

　　基層隊伍的第一學歷結構如下：

　　基層隊伍工齡結構分析

　　基層隊伍的職稱和資質結構

　　目前公司總部84名基層員工中只有3人有國有中級工程師，有14人是助工，其它人無任何職稱，資質方面只有1人持一級建造師證，大部分基層員工都無建造師證（部分老員工所持二級臨時按國家政策在具體經營方面無太大用處），這意味著這部分員工將是未來公司一級建造師新增的空間和來源。

　　二、事業部及各辦事處、分公司經營體系人力資源結構分析

　　1。公司的業務量和收入取決于公司經營體系的人員業務水平，目前公司經營類人員共計71人，包括6大事業部（江西、成都、西部、長三角、珠三角、環渤海），其中事業部總經理、副經理有9人，辦事處經營代表32人，分公司業務代表24人，江西事業部經營崗6人。

　　2。經營體系人員平均年齡30。6歲，其中30歲以下占61%，年齡結構相對是比較合理的，具體如下：

　　3。現有經營人員第一學歷專業是工民建的占40%，其余60%主要是管理類和綜合類，沒有市場營銷類。

　　4。經營體系人員的學歷結構分析：中專及以下學歷占40%，大專學歷占50%，本科學歷占10%，相對學歷普遍偏低，有待提升體系人員的整體素質。

　　5。經營人員的`司齡結構分析：

　　6。經營人員的職稱和資質結構分析：目前在71名經營人員中只有7人有國有工程師，5人為助工，其余均無職稱，資質方面只有3人有一級建造師。鼓勵經營人員也參與一建培訓，帶證招投標，更方便工作。

　　三、自營項目人員結構分析

　　1、目前公司有四大自營項目：即富源花園項目、青山湖公租房項目、方大上上城項目、九江皮草城、永修農貿市場。共有163人，其中實、見習人員36人。

　　2、自營項目人員的年齡結構：平均年齡在34歲

　　3、人員司齡結構95%都是1年以內，因為自營項目為2012年才開始發展，除少部分管理人員是從公司老員工中選取外，其余均為公司或項目新招人員，各項目的團隊還在初期建設中，也不是很穩定。

　　4、人員學歷結構：

　　5、自營項目人員職稱和資質結構分析：目前項目上人員的職稱情況和資質情況都不是很理想，前面也分析了項目上年齡層是二頭大、中間小，年齡超過40歲的而未持證的人員，現在要重新通過考試取證，十分有困難，主要是實踐經驗豐富而理論知識欠缺，年齡小于25歲的，可能書本知識能背下，但又欠缺實踐經驗，所以同樣難以通過。只能先著手完善年齡小于25歲員工的五大員證和二級證，同時對中間那部分25－35歲的員工鼓勵他們去參加一建培訓和取證。

　　四、聯營項目人員結構分析（包括鷹潭BT、半山半城、贛州國光）

　　1、聯營項目：所有非自營項目，不論哪種承包模式，均計為聯營項目，目前共計107人。

　　2、聯營項目人員年齡結構：平均年齡34歲

　　3、人員司齡結構：

　　4、學歷結構：聯營項目人員本科學歷只占10%，大專學歷占28%，其余均為中專及以下學歷，普遍學歷偏低。

　　5、職稱和資質結構：普遍只有五大員類證書，16人有中級職稱，一級建造師只有1人，二級建造師17人，其它均是無職稱無建造師證的。這類人員將是2015年必須參與一建培訓和取證的人員。但通過電話訪談，大部分外派人員擔心的是考試時因工作等原因無法參與，需要總部統籌規劃安排。

　　第二部分人力資源管理現狀診斷

　　總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史原因、企業文化、體制等企業自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發展。

　　一、公司人力資源管理理念方面存在的問題

　　（一）公司對人力資源沒有足夠的認識

　　公司管理層缺乏戰略性人力資源管理觀，人力資源管理與公司的發展戰略尚處于事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。

　　（二）公司管理層還未完全樹立人力資本投資觀。

　　篇二：公司經營情況調查報告

　　一、企業概況

　　**公司前身是武鳴縣鄉鎮企業——**縣**淀粉廠，原建設單位為**，于1994年經**批準立項、**環評批復而建設淀粉生產線和酒精生產線，2007年8月**公司整體收購了該廠的全部資產。

　　**公司成立于2006年2月，注冊資本人民幣1000萬元，地址位于**鎮**村，是一家專業生產食用酒精和淀粉制品的企業。法定代表人： **，股東**占公司60%的股份，股東**占公司36%的股份，股東**占公司4%的股份。公司下設人力資源部、財務部、市場部、車間等內部管理機構，總經理**，現有職工**人，其中大中專學歷以上占30%。

　　2009年公司被評為**市農業產業化重點龍頭企業，2010年被評為安全生產標準化三級企業，2009年和2010年連續兩年被評為納稅超百萬元企業；并經**市工信委、**釀酒協會、**局進行產能核定，**號文件《關于**公司食用酒精生產線符合產業政策的函》批準生產。

　　2013年末公司總資產15137萬元，其中固定資產10768萬元，占地面積77畝。公司成立之初至2012年期間依靠**鎮豐富的木薯資源，引進國內外的工藝技術進行食用淀粉和酒精生產，所產“**”牌食用淀粉及酒精，應用于造紙、粘合劑、紡織、食品、醫藥、化工等行業，主要銷往**、**等地。

　　幾年來，先后投入了大量資金，對生產工藝、環保設施進行了全面的升級改造，完成了年產3萬噸酒精生產線技改項目建設、年處理108萬立方廢液量的環保處理站項目建設、年產1200萬Nm3/a生物質燃氣的厭氧系統項目建設，25T/h混燒甲烷的生物質節能鍋爐項目建設、年發電量1080萬度的蒸汽發電站項目建設、年產1萬噸生物有機肥項目建設、1萬畝農業示范園項目建設等。但自2012年以后，當地木薯種植銳減，公司木薯淀粉生產線停工。公司于2013年至2014年投入資金八千多萬元對食用酒精生產項目進行了技術改造。目前，項目已竣工投入生產。

　　二、財務及經營狀況分析

　　**公司提供了2012年度、2013年度審計年報（審計意見為無保留意見）和2014年9月份財務報表，財務狀況反映見下表：

　　（一）財務指標說明

　　1、截止2012年末，公司的總資產為11588。08萬元，其中：流動資產為4315。20萬元，占總資產的37%，固定資產凈值7272。87萬元，占總資產的.63%；負債合計3411。10萬元，流動負債為2411。10萬元，長期負債1000萬元。

　　截至2013年末，公司總資產為15137。10萬元，較年初增加3549。02萬元，其中：流動資產為4368。58萬元，占總資產29%，固定資產凈值為10768。51萬元，占總資產的71%；負債合計5592。29萬元，流動負債為3092。29萬元，長期負債為2500萬元。

　　2、貨幣資金

　　截止2013年12月末，貨幣資金為352。93萬元，較年初的157。25萬元增加195。68萬元。

　　3、應收賬款

　　截止2013年末，應收賬款為94。32萬元，較年初減少751萬元。應收賬款形成的主要原因是銷售款項未到90天借款期，主要應收賬款賬期均在3個月內，其中**公司應收賬款61。97萬元，**公司應收賬款32。35萬元。

　　4、存貨

　　截止2013年末，存貨余額為2142。72萬元，比年初減少594。28萬元。

　　5、預付帳款

　　截止2013年末，預付帳款為1681。26萬元，較年初新增加1138。14萬元。主要為公司預付原材料款，其中預付**公司680。37萬元，預付**有限公司480。62萬元，預付**公司511。93萬元，預付**公司8。34萬元電費。

　　6、固定資產凈值

　　截止2013年末，固定資產凈值7099。88萬元，比年初增加700。56

　　篇三：公司經營狀況分析

　　2011年是我公司重要的一年。一方面是國內汽車市場的日益激烈的競爭引發的價格戰，國家宏觀調控的整體經濟環境以及全球性的經濟變化，另一方面，汽車消費市場出現的銷售的低迷，給我公司的日常經營和發展造成很大的困難。今年也是公司完成了MG品牌店的二次改造及團隊重建工作經營的第2年，公司經過全體員工共同的努力，克服了實際困難，為公司的長遠發展奠定了基礎。

　　通過近期的工作，現在作一個全面的回顧：

　　一、經營狀況總結分析

　　1、銷售：1—6月份

　　說明：表中毛利潤不包含上汽返利共79萬。含上汽返利的毛利率≥8% 銷售工作總結：、銷售工作

　　銷售共95臺，各車型銷量分別為：

　　MG3品牌：40臺，較2010年增長—32%（2010年銷售59臺） MG6品牌：53臺，較2010年增長39%（2010年銷售38臺） MG7品牌：2 臺，較2010年增長—80%（2010年銷售10臺）月平均銷售量為：16臺

　　售后服務：1—6月份總產值較2010年增長27%（2010年1—6月總產值51萬）毛利潤較2010年增長24%（2010年1—6月毛利潤25萬）

　　進站臺次較2010年增長20%（2010年1—6月進站臺次1191臺次）

　　銷售工作總結：

　　在上汽公司的支持下，公司銷售部、市場部、售后服務部、客服部相互配合，舉行大小規模車展和試乘試駕活動多次，刊登報紙硬廣告、軟文、報花、電臺廣播多次，并要求銷售部組織銷售人員對已經購車戶進行積極的回訪，通過回訪讓客戶感覺到我們的關懷。提高公司的知名度，樹立良好的企業形象，在我們和客戶搭建一個相互交流、溝通、聯誼平臺的同時，把更多的客戶吸引到展廳來，搜集更多的銷售線索。信息報表工作：

　　報表是一項周而復始重復循環的工作，崗位重要，關系到公司日常工作的管理和上汽公司對考核，為能更好的完成此項工作，根據上汽公司的嚴格要求，進行對公司的報表工作管理，檔案管理：

　　2011年為完善檔案管理工作，主要工作有收集購車用戶檔案、車輛進銷登記、合格證的收發以及用戶檔案匯總上報等。

　　其它：

　　根據國家政策國3車型需于今年7月1日以前完成上牌的要求，我公司原庫存的17臺庫存車，有針對的及時擬定銷售政策、提成政策，全體員工上下齊動，齊心協力，在保證銷售利潤的前提下，將大部分國3予以銷售，，，，，

　　分析：

　　從上面的數據來看，MG品牌的銷售相對于上一年度，增長不是太明顯，個別車型出現負增長，整體看，公司銷售政策制定的銷售的毛利率較為合理（銷售成本平均11。42萬元/臺，單臺平均銷售毛利9263元/輛），但是結合公司較大的經營、管理費用來看，仍然存在虧損現象；一方面，公司為了品牌的形象及維持正常銷售管理工作的需要，不得不承擔高額的經營、管理費用，而現有MG品牌各車型產生的利潤的銷售量，無法填補費用的支出，面對汽車行業的實際情況形勢，我們每月平均不足20臺的銷量；客觀上，1、2、3、4月份、MG3系列車型新老交替出現的青黃不接，銷售的車型嚴重空缺，導致我們銷售資源的嚴重不足，許多原來定車客戶出現退定；另外，原有的庫存商品車未能夠合理的周轉，特別是6系，7系車型；再次，急需上牌落戶的.原有庫存國3標準車型的不得不通過優惠讓利進行處理，，，由此導致公司資金周轉不暢的嚴重現象。由于上述諸多方面的原因，整個公司1—6月份的經營呈現虧損

　　售后服務經營分析：依據上述數據說明，由于MG售后服務維修保有量不夠，導致維修產值低，經營費用大，全年服務站處于虧損經營。

　　公司自身存在的問題和不足，簡單的概括有以下幾點：

　　1、員工思想教育工作距離公司經營、管理工作，特別是董事會的要求還有差距。

　　2、員工的業務培訓無法滿足日常經營的要求。

　　3、內部管理不夠規范。

　　4、二級網絡的管理部分區域管理不到位；

　　5、管理人員的思想、意識和心態存在或多或少問題；

　　6、公司內部的輔助管理配合不到位；部份管理人員管理意識淡薄；服務站同時還存在以下問題：

　　1．由于長期虧損經營，導致技術工人的薪資偏低，員工思想教育工作難以開展，崗位，人員變動頻繁，行業精英難留，技工技術偏低，維修質量難以提升。

　　2．配件庫存積壓，配件周轉期過長。配件供給不及時（導致維修工期過長）。

　　3．外協崗位合作執行不到位，影響整體質量。

　　二、經營分析

　　結合的經營狀況和分析，我們可以清楚的看到，導致公司虧損的根本原因，應該是經營的整體利潤和費用的開支存在著不平衡的問題。品牌的分析：

　　從今年廠方的銷售政策、銷售數據及公司制定的商務政策來看，該品牌制定的商務政策以及銷售利潤率應該是比較合理的（平均毛利潤率為9。8%，單臺平均銷售毛利8034元/輛），特別今年上汽公司的商務政策的支持力度較大，但是我們的整體費用相對比較高，一方面，我們應該盡可能合理的進行費用開支的調整及嚴格管理（許多費用的開支都是相對硬性的，調整彈性和空間相對較小），但更應該從增加銷售利潤總額進行考慮。

　　（補充說明：根據上海汽車的發展戰略及計劃，2011年由上海汽車全新打造MG6 Saloon是為了滿足那些既希望張揚個性自我、又期盼主流認同的購車者的多元化需求，引領他們體驗“個性、氣質、創造力”為核心的MG品牌價值，，代表著理性消費風尚回歸的新MG3，也是MG3家族系列中的第六代車型。這款A0級車型同時注重更具視覺沖力的外觀造型、更潮流時尚的內飾設計、更靈動自由的空間體驗、更因人而異的內外表現，這些全新體驗都讓人耳目一新。預計2011年、2012年，MG品牌汽車將根據國內、國際市場的需求，陸續推出MG5、SUV、MPV系列的多款車型，以滿足汽車消費市場不同消費層的需求。

　　另：新華1網英國伯明翰６月２６日電：國務院總理溫家寶２６日在英國伯明翰視察了ＭＧ汽車英國有限公司。

　　ＭＧ汽車英國有限公司是上海汽車集團股份有限公司在英國的全資子公司，是第一家在歐美發達國家進行批量生產、銷售的中國汽車企業，２００５年在英國成立，現有英國員工４００人。溫家寶參觀了公司展示及技術中心，聽取了情況介紹，并與中英員工親切交談。隨后，溫家寶來到總裝車間，視察組裝流水線，出席ＭＧ６新車下線儀式。

　　溫家寶在即席講話中說，ＭＧ６汽車項目創造了“英國設計、中國生產、英國組裝”的嶄新模式，有效利用了中國的資金、勞動力和市場，以及英國的技術和管理經驗，實現了優勢互補，堪稱中英友好合作的又一成功標志。溫家寶希望中英企業界不斷挖掘潛力，本著相互尊重、平等相待、互利共贏的精神，加強合作，努力爭取更大的成功。

　　公司中英雙方負責人和員工感謝溫家寶的鼓勵，表示將不斷創新，生產更多優質產品，為促進兩國經濟發展和中英合作作出新的貢獻。

　　由此可以確信，MG品牌的前景是極其樂觀的，這個品牌是否能夠贏得市場應該不容置疑，只是時間的問題。）

　　根據目前整體市場的銷售情況來看，增加單臺銷售的利潤不太現實，唯一的也是必須的，就是根據公司已經制定的商務政策及市場實際情況，提高銷售量，從而提升銷售利潤總額，特別對上汽公司的政策認真的領會并有效的運用，抓住目前市場需求及上汽公司政策支持的機遇，提升全年整體銷售量。

　　制定確實可行的合理的銷售政策，加強銷售過程的管理和控制。

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