KPI有效性調(diào)研報(bào)告
提到績效考核，HR工作中的重要模塊，有的月月見，有的季季見，至少半年來一次大型的綜合考評(píng)。目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)都是采用一套基于KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))的綜合評(píng)價(jià)機(jī)制，通過上級(jí)對(duì)下級(jí)工作關(guān)鍵步驟的過程與結(jié)果進(jìn)行打分，結(jié)合其他因素平衡之后，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工工作成績的客觀評(píng)價(jià)，結(jié)果會(huì)運(yùn)用于薪酬、培訓(xùn)、晉升待方面。績效考核，有的人很愛，愛他可以量化一切工作指標(biāo)，有的人很恨，恨他只是形式上的工具，并不能幫助提升公司整體人才規(guī)劃等工作。
智聯(lián)招聘HR公會(huì)秉承更懂HR的內(nèi)心OS，開展了“KPI有效性專項(xiàng)調(diào)整”的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，本次調(diào)研從考核體系、評(píng)分方法、結(jié)果應(yīng)用等方面，全面剖析了KPI考核方式，反映了部分企業(yè)人力資源管理所面臨的問題。具體發(fā)現(xiàn)如下：
一、對(duì)KPI考核體系的評(píng)價(jià)仍需科學(xué)化設(shè)定。
參與調(diào)研的人群中，近40%的HR選擇認(rèn)同公司目前“沒有有效的KPI管理，就是領(lǐng)導(dǎo)主觀評(píng)價(jià)”。這就意味著，大多數(shù)的HR在設(shè)定KPI時(shí)缺少?zèng)Q定權(quán)，而受到上級(jí)的直接“命令”更多，這就導(dǎo)致現(xiàn)行的KPI并沒有真正有效的幫助公司做好人才規(guī)劃。有針對(duì)性地加強(qiáng)制度建議與培訓(xùn)也許可以有效緩解此類問題。畢竟，在各種考核形式中KPI考核被認(rèn)為是相對(duì)具備可操作性的。
二、KPI考核并沒有很好地起到激勵(lì)作用。
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對(duì)于“KPI管理體系對(duì)員工激勵(lì)性”一問呈現(xiàn)了大面積的評(píng)論，認(rèn)為激勵(lì)不夠(35.37%)、激勵(lì)非常差(29.26%)，合計(jì)接近65% 。這表明HR認(rèn)為KPI考核能秉承積極獎(jiǎng)勵(lì)的方向設(shè)定，以此激勵(lì)員工更具有積極性和進(jìn)取心。當(dāng)然，也有個(gè)體的差異，表示KPI考核也需要設(shè)定懲戒的方向。
三、領(lǐng)導(dǎo)打分具較強(qiáng)烈的主觀性和隨意性。
多數(shù)HR還是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)于KPI打分時(shí)趨于主觀性和隨意性。當(dāng)然相對(duì)客觀和公正的也占到了相對(duì)比例。基于領(lǐng)導(dǎo)在KPI打分中有過于主觀的傾向。其中原因應(yīng)該有兩個(gè)，其一是KPI考核項(xiàng)設(shè)置可能存在無法量化的部分;其二是考核參照和標(biāo)準(zhǔn)的缺失。由此看出，績效考核中的指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)性，公司內(nèi)部上下級(jí)之間的溝通都有提升的空間。
四、KPI考核結(jié)果反饋呈多級(jí)化
“KPI評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋”一題，調(diào)研結(jié)果呈現(xiàn)了多極化趨勢。數(shù)據(jù)顯示，每次都反饋考核結(jié)果的占18.01%，偶爾反饋的占29.90%，不確定的比例為12.54%， 而基本不反饋(24.76%)和完全不反饋(14.79%)的合計(jì)比例近4成。KPI是HR績效體系中的重要工具，反饋是利于加強(qiáng)人員管理，團(tuán)隊(duì)建設(shè);故不能中途舍棄或者只是趨于表面的打分工作。
五、KPI設(shè)定明確并需努力實(shí)現(xiàn)。
近一半(49.84%)參與者認(rèn)為“公司制定了明確的目標(biāo)，唯有努力才能完成”，有12.86%認(rèn)為“公司制定的目標(biāo)可輕松完成”，兩部分合計(jì)超過60%。與此相對(duì)，“公司制定目標(biāo)完不成也沒關(guān)系”占13.50%，不清楚工作目標(biāo)的占13.18%，只有10.61%“KPI考核完全沒有目標(biāo)”。從調(diào)研結(jié)果上看，公司制定明確的KPI考核指標(biāo)，經(jīng)過努力可以完成，這點(diǎn)應(yīng)該在企業(yè)中已達(dá)成共識(shí)。值得一提的是有10%左右的參與者認(rèn)為“考核完全沒有目標(biāo)”。考慮到公司是個(gè)商業(yè)組織，目標(biāo)管理貫徹始終，不應(yīng)該有任何一名員工不了解自己的工作任務(wù)是什么。如此看來，部分企業(yè)在目標(biāo)管理方面應(yīng)該適應(yīng)加強(qiáng)。
六、公司級(jí)KPI指標(biāo)應(yīng)與個(gè)人KPI有效掛鉤，并需要按照比例進(jìn)行掛鉤。
超過七成(73.63%)參與者同意公司級(jí)KPI和個(gè)人KPI之間應(yīng)建立聯(lián)系。“個(gè)人KPI指標(biāo)就是由公司級(jí)指標(biāo)層層拆分而來的，兩者之前肯定有密切關(guān)系”——接受訪談的HR對(duì)此都有明確認(rèn)識(shí)。與此同時(shí)，部分人對(duì)個(gè)人指標(biāo)的來源還應(yīng)加強(qiáng)認(rèn)識(shí)。大多數(shù)HR認(rèn)同公司KPI與個(gè)人KPI建立聯(lián)系，這就勢必需要設(shè)定一個(gè)方式來建立聯(lián)系。而基于數(shù)字型算法的KPI設(shè)定，近四分之三的HR認(rèn)同“組織KPI(公司KPI和部門KPI)按一定比例計(jì)入個(gè)人KPI”，而少數(shù)的人選擇其他算法。從調(diào)研結(jié)果上看，大家對(duì)組織與個(gè)人的KPI考核指標(biāo)關(guān)系認(rèn)識(shí)較為明確。確實(shí)，優(yōu)秀組織之中的個(gè)人會(huì)受益較多。與此相對(duì)，如果組織整體KPI表現(xiàn)不佳，個(gè)人能力再強(qiáng)也會(huì)受到一定影響。
七、個(gè)人KPI指標(biāo)設(shè)置中，“結(jié)果“和”過程“需要雙手抓。
在個(gè)人KPI指標(biāo)設(shè)置導(dǎo)向中，我們看到有參與者中有63.27%認(rèn)為應(yīng)該綜合結(jié)果與過程，排名第二的是以“結(jié)果為導(dǎo)向”占26.18%，而以能力為導(dǎo)向的占5.82%，以過程為導(dǎo)向的占4.73%，后兩者占比較少相信是與考核難度較高有關(guān)。“結(jié)果與過程兼顧”所占比較接受七成，反映了有相當(dāng)多的企業(yè)既關(guān)注結(jié)果，又關(guān)注過程的人文化管理傾向，無論最后是失敗還是成功都要從過程分析原因，以便下次做的更出色。而只以成敗論英雄(結(jié)果導(dǎo)向)在此次調(diào)研中占近三成，這反映了企業(yè)在競爭壓力面前多半只能唯結(jié)果論的現(xiàn)實(shí)。至于以能力為導(dǎo)向和以過程為導(dǎo)向的兩種KPI考核方式，因?yàn)椴僮麟y度較大而不被大部分企業(yè)看好。
八、對(duì)中層管理人員采取以直接上級(jí)打分為主，綜合其他維度的形式。
針對(duì)“部門經(jīng)理KPI考核應(yīng)該由誰來考核”的回答中，有74.55%認(rèn)為應(yīng)為直接上線打分，而排名第二個(gè)是同級(jí)互評(píng)，占37.82%，認(rèn)為直接下級(jí)也應(yīng)參與的占30.55%，全體高管給經(jīng)理級(jí)打分的占28.73%，本人身評(píng)比例最低只占14.5%。考慮本題是多選，自評(píng)比例明顯偏低。本題調(diào)研結(jié)果反應(yīng)了大家對(duì)中層管理人員評(píng)分存在一定誤區(qū)——上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)都可以給經(jīng)理打分，而自己對(duì)自己的評(píng)價(jià)被認(rèn)為不夠客觀。
九，對(duì)員工個(gè)人考評(píng)采訪 “直接上級(jí)打分為基礎(chǔ)，綜合其他維度”的形式。
針對(duì)“員工考核應(yīng)由誰來打分”的回答與針對(duì)“部門經(jīng)理KPI考核應(yīng)該由誰來考核”這一問題的回答略有不同，參與者中接近九成(86.55%)認(rèn)為應(yīng)該由直接上級(jí)打分，而同級(jí)互評(píng)占36.36%，本人打分站20.36%，越級(jí)上級(jí)(老板的老板)打分占14.91%，直接下級(jí)打分占比最少，為13.45%。反映出針對(duì)員人個(gè)人KPI，以“個(gè)人與直屬領(lǐng)導(dǎo)打分相結(jié)合”的方式已經(jīng)被普遍接受，而上級(jí)的上級(jí)打分占比較低，究其原因應(yīng)該是大家認(rèn)為其并不直接了解基層員工的情況所致。HR在考核實(shí)際操作中，往往更重視員工直屬領(lǐng)導(dǎo)打分，之后適當(dāng)結(jié)合個(gè)人自評(píng)得出KPI考核結(jié)果。360度考核(上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)綜合打分)在實(shí)踐中運(yùn)用較少，這與操作成本過高有關(guān)。
十、KPI考核結(jié)合綜合運(yùn)用到薪酬、職位調(diào)整、培訓(xùn)與輪崗幾個(gè)方面。
本次調(diào)研的參與者普遍認(rèn)為應(yīng)把KPI考核結(jié)果進(jìn)行綜合應(yīng)用，其中應(yīng)用到薪酬發(fā)放當(dāng)中的占88%，而應(yīng)用到職位調(diào)整中的占79.27%，應(yīng)用到員工培訓(xùn)中的占56.36%，作為輪崗依據(jù)的則占48%。結(jié)果反映出大家對(duì)KPI考核結(jié)果綜合應(yīng)用的認(rèn)識(shí)較為全面，從薪酬發(fā)放、職位調(diào)號(hào)、員工培訓(xùn)再到輪崗都是以考核為依據(jù)、用事實(shí)說話，可見在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的企業(yè)管理活動(dòng)足以服眾。
HR公會(huì)此次調(diào)研還就大家關(guān)心的幾個(gè)問題進(jìn)行了重點(diǎn)了解，獲悉如下結(jié)論：績效工資占比薪酬總額的比例多數(shù)企業(yè)在20%至30%之間。績效得分強(qiáng)制分布呈現(xiàn)兩級(jí)化，30%左右的企業(yè)采取強(qiáng)制分布，而其余企業(yè)則未采取此措施。績效得分多數(shù)企業(yè)按五級(jí)分布，即：優(yōu)秀、良好、中、一般、差。
本次調(diào)研在相對(duì)短的時(shí)間里集中運(yùn)用了網(wǎng)上問卷的形式對(duì)企業(yè)KPI現(xiàn)狀進(jìn)行了解，就有效性、實(shí)施情況等方面得出初級(jí)結(jié)論。我們不難看出，在KPI這種管理方式在國內(nèi)運(yùn)用多年之后的今天，仍然有些方面需要加強(qiáng)普及，比如：KPI打分應(yīng)以個(gè)人自評(píng)和直接領(lǐng)導(dǎo)打分為基礎(chǔ)。值得欣喜的時(shí)，KPI仍然具備相當(dāng)?shù)挠行裕呀?jīng)被大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)知，其結(jié)果也正應(yīng)用于薪酬發(fā)放、職位調(diào)整、培訓(xùn)以及輪崗中。
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