企業業績報告范文
在生活中，大家逐漸認識到報告的重要性，寫報告的時候要注意內容的完整。那么，報告到底怎么寫才合適呢？下面是小編幫大家整理的企業業績報告范文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
企業業績報告范文1
公司背景：
翠鳥實業是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實業目前處于快速發展階段，計劃未來三年內，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總人數約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實現成長目標，公司希望建立一套高水平的績效管理系統。
由于行業特征，翠鳥實業人員素質差異大，中低層員工流動率高，故方案應該簡單易行，而不要一味追求最新最好的技術。
評價目標：
翠鳥實業要求通過新績效管理系統的實施，科學準確地評價企業內各個分店、各個員工的真實貢獻，據此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優秀員工，實現公司與優秀員工的雙贏。
第一階段：精簡績效管理體系
1.適用于員工的績效評估系統 整個系統基于既能評價員工過去的績效又能指導未來行為的出發點設計，由三個核心部分組成：
第一部分：包含著行為標準的評分表（行為量表）。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工作績效。
第二部分：包含著績效目標的評分表（與管理人員的目標管理表格相聯系）。該績效目標評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標，確保員工的努力與公司的目標一致。
第三部分：管理人員對下屬員工的薪酬和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。
2. 適用于管理人員的績效評估系統 對管理人員的考核是基于結果的，我們推薦使用目標管理（MBO）。
那么目標目標從哪里來？如何設定呢？這就和公司當前或將來要采取的業務架構和組織結構有關系。
下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式，我們選擇了事業部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統一調配）。
目標管理過程包括目標設定、規劃和評價
目標設定： 設定目標開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰略目標，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標的完成應最有助于組織戰略目標的實現。一般而言，目標是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設置了績效標準并決定如何測量目標的完成。
規劃:
做規劃時，管理人員和上司共同工作以認清達到目標的潛在障礙，并設計戰略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，并記下和確認由于組織環境所迫而造成的目標方面的任何改動。
評價:
在最后階段，依據原來同意的標準來評價目標完成情況。多數情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。
目標管理通過指導和監控結果（目標）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現重要的組織目標的行為中去。當目標具體而具有挑戰性時，管理人員又能得到目標完成情況的反饋以及當管理人員因完成目標而得到獎勵時，他們會表現得更好。
目標管理相當實用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準修訂。目標管理的另一個優點是，因為它使管理人員在完成目標中有更多的切身利益，對工作環境認同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。
3. 薪酬體系和激勵體系
1. 按層級制設計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續性的晉升。
2. 使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：
員工月薪=他的級別薪金×（1+績效增長指數）
關鍵因素：公平，薪金數目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的`報酬是“公平的”。這意味著薪金系統應該易于理解，并且能表達出公平性。
建議:
建議實施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數第二級工資。我們提請客戶關注這項內容，因為不是每一個優秀的售貨員都能成為優秀的店長，但是一個優秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。如果不實施寬帶工資，就會導致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因為長久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業的認同感，加強穩定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。收入和盈利分享計劃，這是一個長短期結合的激勵計劃。
在非物質、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設立相應的獎項并設計相應的儀式追蹤落實。
第二階段：精確績效管理體系
建議采用作業成本法（ABC）構建這一階段績效管理系統的核心。采用作業成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分攤到使用這些資源的單個產品、服務和客戶。作業成本法也可以將成本不按部門和責任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。
這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據這些成本數據，配合公司期望的投資回報率，設計出的薪酬系統當然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務貢獻。物質激勵問題也隨之迎刃而解。
在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關鍵指標（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關鍵指標”是指能確保每個關鍵指標完成后，公司的總體財務目標也隨之達成。
第三階段：平衡記分卡優秀全面績效系統 平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯系的框架。至此，我們已經不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理系統，它是一個對策略進行評估、管理和執行的系統。
平衡計分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業：
客戶視角（客戶如何看待我們）
客戶關心的問題可以分為4類：時間、質量、性能和服務、成本。要讓平衡計分卡發揮作用，企業應該在上述幾方面確立目標，并將目標轉換成具體的衡量指標。
內部視角（我們必須在何處追求卓越〉
管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關鍵的內部經營活動上。因此，平衡計分卡的內部衡量指標應當來自對客戶滿意度影響最大的業務流程。
創新和學習視角（我們能否提高并創造價值）公司創新、提高和學習的能力直接關系到企業的價值。因為只有通過推出新產品，為客戶創造更多價值，并不斷提高經營效率，企業才能進人新的市場，增加收人和利潤，才能發展壯大，從而增加股東價值。
財務視角（我們如何滿足股東）
財務評價指標顯示了公司的戰略及其實施是否促進了利潤的增加。完善的財務控制系統能夠促進而不是阻礙組織的全面質量管理水平的提高。典型的財務指標涉及贏利能力、增長率和股東價值。
平衡計分卡是以戰略和遠景而不是控制為核心，它把財務、客戶、內部流程、創新與學習這四個方面結合在一起，使管理者明確其中的相互關系，幫助他們超越職能分工的傳統觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計分卡正被成千上萬的企業用于加強自己的策略執行能力
問題:
1.為什么要建議事實不完全的寬帶工資
2.具體談談績效薪酬及其具體方案
3.很多公司往往要求管理人員對結果負責,卻又沒有充分的授權,這樣就加大管理人員的難度,那么在使用目標管理時,如何解決此問題
總結
本方案建議績效管理系統將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施。
第一階段：精簡績效管理體系
第二階段：精確績效管理體系
第三階段：平衡記分卡優秀全面績效系統
三個階段之間完全獨立， 絕不重復。每個階段之間有具體的分設目標和方案，并針對不同部門，不同組織結構提出詳細的規劃，讓企業可以充分消化和吸收，最終建立起一個適應翠鳥實業，基于全球最佳實踐的全面績效管理系統。這樣的安排使得翠鳥實業可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司進行再設計。
企業業績報告范文2
一、民營企業績效管理的現狀
1、績效管理目的不夠明確
民營企業以經驗為市場導向的思維定勢使多數民營企業管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心放在監督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在提高員工工作能力、激發人力資源潛能上。在人力資源管理諸環節中僅局限于對員工業績結果目標的評價。從而帶來了重過去輕未來、重評價輕開發、重約束輕激勵、重考核輕獎懲的弊端。
2、缺乏有效的激勵機制
影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。大多數中小民營企業由于發展時間不長，規模不大，還沒有形成自身的文化，缺乏有效的激勵機制。過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，員工缺乏學習的機會，造成員工發展內動力不足，積極性不高。在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
3、績效管理與人力資源管理其他環節脫節
績效管理是企業整體人力資源管理系統中的一個重要組成部分，在實施中要注意考慮績效管理系統與企業的整體人力資源戰略、組織結構與職位管理系統、人員的規劃與招聘聘用系統、培訓開發系統、薪酬系統以及獎懲系統之間的匹配性問題。只有將績效管理作為企業人力資源管理系統中重要的一環來看特，加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進，才能使企業的績效管理真正發揮出幫助企業實現戰略、開發和提升員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。部分民營企業的績效管理系統在這方面并沒有起到比較大的作用。
二、導致民營企業績效管理現狀的原因
1、把績效考核等同績效管理
目前，許多中小民營企業對績效管理缺乏全面的認識，往往用績效考核來簡單的代替績效管理�？冃Э荚u只是績效管理過程中的一個環節，績效管理包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等環節。在績效管理過程中，不僅強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程�？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，并將績效用于企業日常管理活動之中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略目標的一種管理活動。
2、不重視員工的職業生涯
關心員工的發展和成長，幫助員工制定職業生涯規劃，是企業建立員工激勵機制的一項重要內容。在了解員工個人愿望的前提下，民營企業應幫助員工設計好自己的職業目標并努力創造實現的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業的歸屬感。企業的發展靠管理，管理靠人才，人才靠培養，只有設身處地為員工著想，制定和推進員工發展計劃，才能激發員工的積極性，保證較高的工作績效。由于企業不重視員工的職業生涯規劃，導致員工職業定位模糊，影響了自身潛能的發揮，從而影響企業的績效。
3、對工作分析重視不夠
工作分析是人力資源管理中的一個基礎性環節，科學合理的績效考評體系需建立在工作分析的基礎上。如果缺少科學合理的工作分析，就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而使崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評。由于中小民營企業缺乏專業的人力資源管理人員，對工作分析不夠重視，使得人力資源管理的各環節脫節。
三、改善民營企業績效管理的策略
針對上述民營企業績效管理實際運用中存在的問題，民營企業需要采用多種方式，包括利用外部資源和內部加強學習，不斷探索建立適合自身特點的績效管理制度，具體來看主要可以從以下幾個方面著手。
1、更新績效管理觀念
民營企業績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，其最根本目的是為了持續不斷地提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而民營企業的薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。因此，應對民營企業管理進行專業的績效培訓，統一認識。
2、完善績效管理體系
績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉合循環系統。一個完善的績效管理體系必須以前四個環節為基礎，結合民營企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。民營企業應建立具備自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從中小企業選擇價值、到提供價值、再到溝通價值這樣一個獨特業務流程的績效管理體系，確�？冃Ч芾砟軌驗闃I務流程的改善服務；同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態結合。這是衡量績效管理體系優劣的關鍵所在，民營企業可以據此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善。民營企業可以選擇一方面聘請外部的管理專家進行指導，對企業的管理人員進行教育和培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面企業也可以發揮主動性，從基礎的工作分析開始，制定出規范合理的工作說明書和工作描述作為企業績效考評的依據，進而建立內容相對全面、規范合理的績效考評制度，為績效管理活動的全面進行打下基礎。
3、創新績效激勵體系
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，要與績效管理相互聯結、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為民營企業規避員工道德風險的重要手段。創新績效激勵體系要在民營企業內部形成共同的價值觀和健康向上的.新型文化，要很好地設計能配合實現民營企業戰略的關鍵業績評價指標，開展戰略性業績評價與激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊或集體的激勵，有助于實現責任與權利的協調統一，從而引導和促進民營企業的全面可持續發展。
4、建立以績效為導向的企業文化
優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。要成功地實施績效管理系統，最大發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與民營企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。必須把有關人的各項決定――崗位安排、工資報酬、晉升降級解雇制度堪稱一個組織正在的控制手段。因為，有關人的各項決定將向組織的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。在這方面，聯想給民營企業作出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工踏踏實實工作，正正當當拿錢，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。民營企業的績效管理就應該向此方向發展。
5、建立健全績效考核反饋機制
所謂績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，其最主要的實現手段就是績效溝通�？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h節，其主要目的在于改善及增強員工之間的關系；分析、確認、顯示員工的強項與弱點，幫助員工善用強項與正視弱點；明晰員工發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映員工現階段的工作表現，為其訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。而在績效管理循環中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。建立彼此的信賴關系是績效溝通成功的首要前提，是建立健全績效反饋機制的重要保證。
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